老卢聊运营
——漫谈运营
来源：中广互联
作者：卢隆庆
发布时间：2009-09-1415:31
前言
近年来，随着各地数字电视整转平移、互动电视甚至高清互动电视乃至国家NGB项目建设，中国的行业正受到前所未有的热点关注。无论是国家的政策发布还是媒体的报道，抑或是资本市场的青睐程度，都预示着中国广电有线网成为了一个“香饽饽”。于是乎，各种流行词汇不断出现，阶段性关注重点不断转移。如，有线电视台—有线网络公司—有线电视运营商，单向广播—双向交互—高清双向交互……
我们真的发展得这么快吗？真的在这么短的时间里就做好了跳跃式发展的准备吗？我个人认为：没有！
一个行业的发展需要产业链上下游的支持、帮助和推动，从有线电视台—有线网络公司—有线电视运营商不仅仅是名称上做些改动就可以，而是要从组织结构上、经营策略上、人才培养上、服务意识上全方位的有意识有目的进行转型和调整才能真正吻合称谓上的变化。从单向广播—双向交互—高清双向交互也不仅仅是简单的技术调整和业务调整，而是需要整个产业链上的参与者都做出应有的贡献和努力才能真正意义上在电视上展现最新科技产品和实现最好的用户体验。
一直以来，无论是以前的有线电视台还是早期的有线网络公司重点核心工作之一是—安全播出！相应的组织结构、部门设置、人员编制也是围绕这一核心工作来展开，自进入数字电视整转平移工作以来，各有线网络公司纷纷有意识加强了市场、客户服务、帐务处理、IT系统建设等工作，但就是这样还是离成为真正的有线电视运营商有相当的距离，更何况我们当前面临的是在“后平移时代”如何快速有效的开展整体运营。
我应中广互联领导的盛情邀请，在这里写一些文字和发表一些观点，主要是想“抛砖引玉”和“制造话题”。一方面将业内和其他行业的成功经验如实记录下来供业内同仁参考，另一方面希望借中广互联这样的专业媒体平台开辟一个供业内同仁共同学习、互相交流的互动社区，欢迎广大业内同仁“灌水”、“拍砖”，也算是我们大家一起共同为中国广电行业发展尽一份绵薄之力！
什么是运营？
运营这个词汇已经越来越多地被我们使用，如市场运营、节目运营、运营管理、运营总监、整体运营、资本运营……那么运营的定义是怎样的？怎样的行为才是运营管理？优秀的运营人员应该具备什么样的素质呢？
在我印象中“运营”这个词汇是从互联网行业里兴起并流传开来的，而且几乎所有的互联网公司都专门设置了COO（首席运营官）这个职位。我在01年的时候就担任一家知名的互联网公俗跲O，虽然我对运营有着自己的理解和认识并且坚信我的理解和认识是正确的，但我一直不是很清楚书面的定义和名词解释。很惭愧地告诉大家，我直到去年才找到有关书面定义和名词解释。
运营的定义：对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
从以上定义中我们不难发现，为什么互联网行业和通信行业提及运营的几率要高很多，为什么很强调运营，因为最早的运营是指为用户提供服务的企业活动，而服务通常来说相对是提供给用户无形的产品。
我个人结合多年的实际工作经验得出对运营的理解和认识：整体统筹！为什么只有这四个字呢？我们通过几个例子来分析讨论一下；
例1、盛大的游戏运营：盛大在02年通过《传奇》的成功运营一举奠定其在业界的领导地位，并且获取了丰厚的利润回报。有人说，陈天桥最大的成功是在于发明了“点卡”（当然这是针对传奇运营成功时的说法，因为传奇是最早成功大规模运营的成功网络游戏案例，陈天桥之所以取得今天的成就绝不仅仅是因为发明了点卡）。
为什么人们会这样评价呢？我们来分析一下，游戏的核心本质是满足人们在虚拟世界获得现实生活中难以满足的本性欲望，如贪婪、争强好胜、暴力、虚荣心……，网络游戏之所以获得更大地青睐是因为网络人为地把原本人和计算机、游戏软件之间的博弈演变为人与人之间的博弈，把虚拟的电子竞技演变得相对真实化。
02年的时候，国人对网络游戏还停留在没有太多可比性的层面，从游戏产品本身来说《传奇》只是一款很普通的制作，用户的口味还没那么挑剔，只要有的玩，只有能互动就好，但企业如何通过网络游戏的运营来获利呢？要知道《传奇》游戏生产商并没有提供配套的计费、收费系统，当时网络银行也不像今天这样普及和广为人接受，手机的普及率也没有今天这样几乎人手一部，那么盛大如何将游戏这项服务进行定价和销售乃至回款呢？
陈天桥创造性地发明了点卡系统，首先将用户的游戏时间进行定价，用户通过卡上的金额对自己的游戏帐户进行充值，系统通过用户在线游戏的时间扣除帐户上相应金额，而点卡却在传统的渠道（书报摊、电话亭、超市等地）发行和销售……，示意图如下：
盛大围绕以上的商业模式和更好地提供游戏服务出发，灵活地设计了公司的部门组织结构，大体上有：运维（游戏系统、点卡系统）、客服、渠道销售、市场推广、财务结算等。但是今天盛大的部门组织结构已经发生了较大的变化，原因是游戏的商业模式发生了变化。从原来的点卡销售演变成依靠游戏中的道具、装备销售和广告来盈利，那么这时候要加强游戏产品策划、开发、广告销售部门的力量，原本极为倚重的点卡渠道销售部门将辉煌不再甚至消失。
从盛大的案例中我们可以得到一个启示：为用户提供服务（无形产品）的公司要很好地开展运营，必须首先明确自身的商业模式，然后依据这样的商业模式来开发运营支撑系统、满足用户需求的产品和服务项目，再其次设计合理的运营模式并且有步骤有计划地开展市场推广活动，最终实现事先设计好的商业模式。
例2、杭州华数：截止到目前为止，有线电视网上能开展的业务有（以能实际带来收益划分），①广播业务、②付费频道业务、③落地传输业务、④数据基本业务（有线宽频）、⑤数据增值业务、⑥互动电视基本业务、⑦互动电视增值业务、⑧信息发布业务（广告）、⑨通讯业务等。请注意，以上所有的业务还缺少一个重要的前缀，就是这些业务要能满足客户/用户需求！客户/用户的需求是多样化和个性化的，也就是说如果有线网要全面开展这些业务其商业模式远远比单一的游戏商业模式复杂的多得多！
杭州华数数字电视有限公司目前只开展了以上业务中的六项，其最为业界称赞的是互动电视基本业务和互动电视增值业务。外界在参观了华数之后往往会说杭州模式不具备复制性，其实我个人认为这个说法有失偏颇。因为杭州华数成功的关键除了拥有一些独特优势资源之外最重要的是在开展业务之前就充分论证和分析了自身资源情况，确定了将要开展的业务的商业模式，并且围绕该商业模式完整设计部门组织结构、团队建设、系统建设、挑选外部合作伙伴，然后设计合理的运营模式有步骤有计划地开展市场推广活动，最后取得了今天的成就！
不知道通过这样的两个例子来论述“运营”的内涵是否清晰，如果大家有自己的见解和观点欢迎指教。
什么是运营商？
有线电视行业经过了台网分离、数字整转，到今天似乎取得了长足的进步。对比电信、移动运营商的辉煌地位，我们也自称为有线运营商，外界也称我们为运营商，尤其是拥有百万级用户规模的有线电视网络公司更是发自内心的自豪的认为自己是运营商。似乎只要成为运营商，好日子就属于我们了，无论是丰厚的收入、利润还是对产业链上参与者的号召力和统治力，那是一种什么景象啊，可以用“登高一呼，应者无数”来形容也不为过。但究竟什么才是真正意义上的运营商，新形式下的运营商又是怎样的？我们如何成为新形式下真正意义的运营商？这些问题不是没有人去想，而是目前业界达成共识的观念还没有形成。那么我们就来聊一下、分析一下、讨论一下这些话题，看看是否能找到答案。
传统意义上的“运营商”定义：完全掌握各层物理网络，具有完备的品牌、业务设计、实施、营销的人力财力，就是运营商，或者至少才能做好运营商！覆盖用户数量、类型的多少是衡量运营商规模大小的重要依据。从这个定义我们可以看出，只要有一张物理网络并且依靠这张网络为用户提供静态的接入业务就算是运营商了。打个形象的比喻，运营商=高速公路公司。你只要开车从我这里经过就要付过路费，如果车辆川流不息，那简直是一本万利。
行业生态链示意图（电信运营商）：
但是即便对如电信运营商这样的庞然大物来说，商业模式也是让人头疼的关键问题。人无远虑，必有近忧。有人说，宽带的普及是运营商在自掘坟墓，拿未来的成本在今天透支收入，路铺完时，运营商将成为局外人。这是一种悲观、有理而现实的说法。运营商的商业模式始终让人担心，如果运营活动最终收敛到一组基本的日常功能反应时，它还有希望吗，那么多员工还能干什么？事实正逐渐证实这种担心。既瘸飊ternet上几乎能满足所有想象力，既瘸飊ternet接入变得越来越普遍和简单（就好象用户有很多高速公路、高速铁路、经济民航等等可选择时），人们或许会逐渐淡忘运营商的存在。运营商如何凭其独特性要求利润？这就是为什么现在的几大运营商拼命推出全业务概念，什么固定电话、移动电话、宽带上网、IPTV、移动互联网统统打包，向用户宣传既经济又方便，表面看起来是这么回事，但实际上留住在网用户保持当前收入才是首要目的！在当前残酷的价格竞争和促销竞争状况下，传统运营商也需要重新定义，于是就带来了“新运营商”概念，就这个层面而言，中国移动无疑是做的比较出色的。
新形式下的运营商，即“新运营商”定义：在描述这个定义之前我们先来看下运营商的业务构成，运营商业务大致可分为两种，静态的和动态的。静态的或可统称为接入业务，绝大部分投入发生于运营初期或运营之前，收入大多经历的是经典的生命周期四阶段（导入、成长、成熟、衰退）。从发展来看，不同阶段业务活性渐次递增，必要性渐次递减，运营商投入占总比渐次递减，竞争渐次加剧，运营商整体控制渐次减弱，最成为问题的是，行业总价值渐次升高的同时，相对价格渐次降低，ARPU渐次降低。如此，运营商还能期待几个下一代静态业务来挽救自己？问题就落在了运营商物理平台和人际平台，能在多大程度上捕捉、支持并推广“变化”的内容，即快速建立短期盈利的动态业务。运营商动态业务带来独特性和“出众利润”是现在开始的将来重大核心课题。如果不能做到，运营商便无法与更专业、更灵活、更广泛的服务提供商竞争。这是“新运营商”定义需要回答的问题，也是“新运营商”定义超过旧定义的一大表现之处。
行业生态链示意图（有线运营商/新运营商）：
从这个示意图我们可以看出，有线运营商已经一不小心就成为“新运营商”了，尤其是进入“后平移”时代以后。不但要建设物理平台还要建设人际平台，不但要经营好静态接入业务，还要有意识经营动态业务。
这实际上是对有线运营商提出了很高的要求，至少是用很短的时间走完电信运营商用很长时间才走完的路。同时对整个行业环境提出了较高的要求，如有线电视行业中动态业务够多吗？有成功的CP/CP吗？这些SP/CP能健康发展吗？
有线运营商一不小心就朝着“新运营商”方向发展，但我们能真的成为“新运营商”吗？怎样才能成为真正意义上“新运营商”？关于有线运营商的业务及分析，我们将在后面开专题来聊。
优秀的运营人员应该具备哪些素质？
前面我们提过，有线电视运营商一不小心朝着“新运营商”的方向阔步前进，“新运营商”意味着要同时运营静态业务和动态业务，至少是将静态业务做大做强的前提下充分考虑动态业务的运营。那么如何将静态业务做大做强乃至正确地启动动态业务运营呢？有线电视行业需要专业、优秀的运营人员！那么优秀的运营人员应该具备哪些素质？
一、分析判断的能力：有线电视网上能开展的业务大致有，①广播业务、②付费频道业务、③落地传输业务、④数据基本业务（有线宽频）、⑤数据增值业务、⑥互动电视基本业务、⑦互动电视增值业务、⑧信息发布业务（广告）、⑨通讯业务等。目前国内还没有一家运营商在有效运营以上所有业务。主要原因有，政策限制、网络条件限制、运营资质限制、阶段性战略重心、团队建设以及自身准备情况等等。那么，究竟要开展哪些业务，而且对于运营这些业务所投入的资源如何分配，这些业务在整体收入结构中所占比例以及未来几年内的发展预测……
拥有较强的分析判断能力可以：
1、了解行业发展状况，总结成功的、失败的案例和经验教训；
2、 非常清晰地了解公司总体资源情况；
3、 判断公司是否具备运营相关业务的条件。尤其是分析自己的强项和弱项，以便能选择最适合企业的市场机会；
4、 提供详细的业务分析报告，配合其他部门一起帮助领导做出正确的战略规划；
5、 明确的战略规划将指导各部门完成相应阶段工作计划；
二、制定计划的能力：所谓制定确定下来业务的运营计划，就是类似做一份商业计划书。一般来说，制定业务运营计划包括以下几个部分；
1、计划实施概要；
2、市场现状；
3、威胁和机会；
4、目标和问题；
5、市场营销战略；
6、行动方案；
7、预算和控制；
三、组织实施的能力：如果我们把制定计划形容为写剧本和编剧，那么组织实施就称得上是“导演”的工作了。我相信所有的运营人员对组织实施都有深刻感受，组织实施的环节是最困难的，也是最难把控的，尤其是在有线电视行业这样一个还没有完全市场化、企业化的体制环境中。
记得有一次（06年/杭州华数），我将06世界杯期间的一个小项目（世界杯竞猜）交给一个员工负责，前后差不多三个月下来，这名员工向我充分展示了他的敬业精神、管理协调能力、策划能力、现场组织能力等等，结果项目取得了很好的收益，在做业务总结的时候，我问他的体会，原本我以为他一定会信心百倍、激情四射，说下次有这样的机会一定做得更好云云。哪知道他说：我再也不想做项目了，您还是让我专职负责策划吧。那一刻，我很失望，过后似乎又有点理解。
前面我们说过，一方面有线电视运营商一直以来安全播出是其重要核心工作之一，另一方面有线电视运营商还没有完全市场化、企业化，同时收入结构也没有多元化。所以，客观地说在目前国内有线电视运营商的组织结构中，技术部门相对是比较“强势”的，其实这很正常，毕竟那时候市场竞争和经营压力还没那么大。但自“后平移”时代开始，尤其是如果运营商希望实现收入结构多元化、用户规模更大化（静态业务的种类和用户规模、动态业务的种类和用户规模）的目标，技术部门是无法替代运营部门的职能的！这时，运营商将面临新的问题，如何合理调整当前的组织结构以适应开展新业务之所需呢，因为要想开展新的业务和实现新的商业模式则必须重新进行相关规划。
其实，根本不存在谁主导谁的问题。一旦有线电视行业市场化、企业化之后，一切企业活动都是以市场为导向，以用户为导向。那么在当前各运营商运营部门还很“弱小”，人才还很匮乏，机制还不够合理的情况下，如何有效进行组织实施呢？
建议：成立运营管理委员会。在没有“救世主”的情况下，在没有丰富的成功经验积累下，在组织结构还不够完善的条件下，利用集体智慧和团队决策不失为一种合理有效的方式。
四、控制调整的能力：分析—计划—实施—控制是一个重复循环的过程，而且先后顺序是不可以混乱的，这就意味着每个环节取得的效果是否和预想的一样取决于上一个环节考虑和执行的是否充分和正确。事实上绝对正确和没有偏差是不可能的！各种变化，各种意想不到的因素都会导致整个过程出现偏差，那么有效的控制调整实际上就是弥补和再定义的重要环节。
1、及时的小结和总结：将每项工作都如实地进行汇总，而且必须是及时的。请注意，及时！因为汇总的情况包括进度、问题、结果、思考等，如果错过了适当时机那将大打折扣甚至毫无用处；
2、及时的发现问题：结合小结和总结的情况及时准确地发现和找出问题是修正计划方向和弥补计划漏洞、实施误差的唯一方式；
3、及时修正计划和解决问题：透过已发现的问题来及时修正计划、弥补漏洞和解决问题是很重要的环节。世界上没有任何计划是完美的，修正计划和解决已发现问题其实就是再计划和再定义的环节；
4、要建立起整套的数据监控系统：小结和总结用数据，明确问题也可以用数据，实施效果更要用数据，最终评估当然也离不开数据；
以上提到的四方面能力要求其实算得上是“真理”，因为他更多强调的是思维方式和工作方式，我相信要想干好任何工作可能都需要这四方面的综合能力。在现实工作中，我们将会遇到更多的专业知识门槛，如给技术部门提需求、业务规划、策划、线上推广、线下推广、合作伙伴管理等等。后面我们会用专题的形式来讨论，也欢迎大家发表意见，总结心得体会。
